Mahasiswa UNDIP Menolak Sistem Uang Kuliah Tunggal

Perkembangan ekonomi nasional Indonesia saat ini menuntut masyarakat untuk berperan aktif agar mampu untuk menyesuaikan diri dengan berbagai kebijakan yang diterapkan. Belum lepas di benak kita akan isu kenaikan BBM yang tidak pro rakyat, kini masyarakat kembali diguncang mengenai adanya isu Tarif Tunggal dalam sektor pendidikan yang memberatkan masyarakat, khususnya mahasiswa. Dengan adanya penerapan tarif tunggal, akan muncul sebuah dinamika yang tak berimbang dimana pemerintah hanya memihak masyarakat dengan ekonomi mapan tanpa memperdulikan rakyat miskin. Kebijakan ini juga akan membentuk stratifikasi sosial antara si kaya dengan si miskin yang ditinjau dari sisi finansialnya.

Tarif tunggal atau Uang Kuliah Tunggal (UKT) adalah sistem pembayaran seluruh komponen biaya pendidikan yang dibagi secara merata ke tiap semester, dengan asumsi waktu kuliah 8 semester. Dengan artian, UKT tidak mengenal sumbangan SPI, SPMP, PRKP atau biaya wisuda. Seluruh biaya (sumbangan) akan dijumlahkan, kemudian dibagi merata ke 8 semester. Sistem UKT akan diberlakukan mulai dari mahasiswa baru angkatan 2012 sesuai Surat Edaran Dirjen Dikti nomor 488/E/T/2012 tanggal 21 Maret 2012. Tahun ini, kemungkinan besar Undip akan melaksanakan sistem UKT. Hal ini dipertegas dari pernyataan rektor Undip di beberapa media massa. Namun, pelaksanaan sistem UKT terkesan terburu- buru tanpa adanya sosialisasi yang masiv terlebih dahulu. Hingga saat ini, belum ada tarif resmi yang dirilis oleh Undip. Akibatnya waktu pembayaran bagi calon mahasiswa baru yang diterima di jalur SNMPTN undangan berubah dan tak sesuai jadwal. Lantas, apakah Undip sudah siap menjalankan sistem UKT?

Penolakan ini didasari atas beberapa hal, yaitu :

1.    Akan terjadi peningkatan biaya kuliah khususnya bagi mereka yang masuk lewat jalur SNMPTN karena standarisasi biaya yang digunakan berada diatas biaya SNMPTN.

2.      Proses penyusunan anggaran akan tertutup, dan berpotensi terjadi mark- up dan praktik korupsi.

3.      Sosialisasi tentang sistem UKT masih sangat minim.

4.      Akan muncul kesenjangan sosial antara mahasiswa yang kaya dengan mahasiswa yang miskin serta muncul ketimpangan ekonomi.

Oleh sebab itu, MAHASISWA UNDIP MENOLAK KEBIJAKAN DIKTI TENTANG SISTEM UANG KULIAH TUNGGAL DAN MENUNTUT PENGELOLA UNIVERSITAS DIPONEGORO UNTUK :

1.      Memberikan pendidikan berkualitas yang bisa diakses oleh seluruh lapisan masyarakat, tanpa terkecuali

2.      Menjamin dan membantu seluruh mahasiswa yang kurang mampu di Universitas Diponegoro

3.      Transparansi anggaran dan biaya tarif kuliah

4.      Peningkatan mutu dan fasilitas kampus.

Hidup Mahasiswa..

Peran Pemerintah sebagai Manajer Dalam Pemulihan Suatu Organisasi Pasca Konflik

 

Studi Kasus : Peran Pemerintah Kota Bima NTB sebagai Manajer Pasca Penyelesaian Konflik Tambang

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen adalah suatu proses interaksi sosio- teknik yang terjadi dalam organisasi formal dengan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi yang ditentukan melalui penggunaan sumber- sumber orang lain (Burgess, 1998). Berbagai pendapat dari beberapa ahli administrasi dikemukakan dalam mengidentifikasi fungsi-fungsi manajemen yang pada intinya adalah perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan.[1]

Stoner (1985) menyampaikan bahwa sebaiknya seorang pengelola (manajer) mendorong anggota organisasinya untuk melaksanakan melalui :
1. Membuat kebijakan yang jelas yang mendorong perilaku etika
2. Tanggung jawab kedisiplinan
3. Menyebarluaskan kode etik melalui teknik belajar yang aktif
4. Mendorong staf untuk menambah pengetahuannya mengikuti kursus-kursus manajemen pada sekolah-sekolah atau yang mengadakan kursus tentang legal dan etik profesi/ organisasi.

Jadi pada dasarnya seorang manager harus memegang teguh nilai-nilai serta standar etika pada setiap perilakunya yang mana hal ini akan mempengaruhi mutu pelayanan yang menjadi tanggung jawabnya, oleh sebab itu sebaiknya selain kode etik untuk manager pada umumnya, juga kode etik bagi pengelola (administrator) perlu diadakan.

Dalam proses pelaksanaannya, tak ada suatu perencanaan yang berjalan dengan mulus tanpa hambatan. Tentunya pasti ada hal- hal yang mengganjal ataupun yang menghalangi suksesnya suatu pola manajemen. Misalnya saja dalam manajemen birokrasi pemerintahan yang terjadi di Kota Bima, Nusa Tenggara Barat. Dalam suatu kebijakan yang diterapkannya, ada pertentangan yang terjadi dalam dinamika masyarakat tersebut. Pada tahun 2011 yang lalu, masyarakat menuntut adanya perevisian kembali terkait KK (Kontrak Karya) pertambangan salah satu perusahaan asing karena dinilai merugikan masyarakat. Pemerintah, dituding melakukan penyimpangan dikarenakan menyetujui kontrak tersebut secara sepihak. Apabila ditinjau dari sisi manajemennya, tentunya ini menimbulkan suatu problematika atas tatanan sistem yang telah dibangun oleh pemerintah. Akibatnya, muncul suatu ketimpangan sosial dalam masyarakat dan terjadinya disintegrasi sosial. Oleh karena itu, diperlukanlah suatu sistem manajemen yang sistematis dan kondusif dalam mengelola dan mengantisipasi segala kemungkinan yang terjadi agar proses manajemen, yang meliputi planning, organizing, actuating, and controlling dapat terealisasi dengan kongkrit dan dirasakan manfaatnya, artinya proses input, hingga proses output dapat berjalan dengan lancar.

2.1. Rumusan Masalah

a. Peran Manager dalam memulihkan suatu organisasi pasca terjadinya suatu masalah.

b. hambatan-hambatan yang dihadapi manajer dalam organisasi

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Peran Manager dalam memulihkan suatu organisasi pasca terjadinya suatu masalah

Peranan manajer dalam suatu organisasi itu sangatlah penting karena keberadaan manajer yaitu menjadi palang pintu atau menjadi salah satu ujung tombak dari keberhasilan dalam berorganisasi. Salah satu tugas atau peran manajer yaitu harus bisa mengelola konflik dalam organisasi yang dipimpinnya sehingga setiap konflik itu bisa diselesaikan dengan baik dan tidak ada yang merasa dirugikan.[2] Selanjutnya, dalam memahami peran manager dalam mengelola konflik, ada beberapa tipe dan jenis konflik yang harus dimengerti terlebih dahulu. Menurut Rahman Faisal, konflik itu ada beberapa ciri, yaitu :

Menurut Baden Eunson (Conflict Management, 2007,diadaptasi), terdapat beragam jenis konflik:[3]

a)      Konflik vertikal yang terjadi antara tingkat hirarki,seperti antara manajemen puncak dan manajemen menengah, manajemen menengah dan penyelia, dan penyelia dan subordinasi. Bentuk konflik bisa berupa bagaimana mengalokasi sumberdaya secara optimum, mendeskripsikan tujuan, pencapaian kinerja organisasi, manajemen kompensasi dan karir.

b)      Konflik Horisontal, yang terjadi di antara orang-orang yang bekerja pada tingkat hirarki yang sama di dalam perusahaan. Contoh bentuk konflik ini adalah tentang perumusan tujuan yang tidak cocok, tentang alokasi dan efisiensi penggunaan sumberdaya, dan pemasaran.

c)      Konflik di antara staf lini, yang terjadi di antara orang-orang yang memiliki tugas berbeda.

d)     Konflik peran berupa kesalahpahaman tentang apa yang seharusnya dikerjakan oleh seseorang. Konflik bisa terjadi antarkaryawan karena tidak lengkapnya uraian pekerjaan, pihak karyawan memiliki lebih dari seorang manajer, dan sistem koordinasi yang tidak jelas.

Dalam upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, hal ini disebabkan karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Perubahan institusional yang terjadi, baik direncanakan atau tidak, tidak hanya berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat.

Untuk itulah diperlukan upaya untuk mengelola masalah secara serius oleh seorang manager agar keberlangsungan suatu organisasi tidak terganggu. Stoner mengemukakan tiga cara dalam pengelolaan masalah, yaitu:

1.      Merangsang konflik di dalam unit atau organisasi yang prestasi kerjanya rendah karena tingkat konflik yang terlalu kecil

2.      Meredakan atau menumpas konflik jika tingkatnya terlalu tinggi atau kontra-produktif

Selanjutnya, manakala telah terjadi konflik, peran manager sangat dibutuhkan dalam mengelola masalah agar eksistensi organisasi dapat bertahan. Menurut Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:

1. Keterampilan konseptual (conceptional skill). Pada saat terjadi konflik dalam organisasi, manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan baru demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga merupakan keterampilan untuk membuat rencana kerja yang baru bagi organisasi.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill). Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah. Kemampuan ini pula untuk memotivasi para bawahan agar lebih giat dalam membangun sistem organisasi yang baru agar lebih eksis kedepannya.
3. Keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu.

Selain itu, untuk membangun kembali organisasi ataupun birokrasi yang telah goyah, seorang manager harus kembali mensinergiskan partnership yang menjadi rekan kerja organisasi tersebut dalam bergerak. Hal ini tentunya akan mempercepat kembali berjalannya organisasi karena ada relasi yang membantu organisasi tersebut. Networking atau jaringan, merupakan hal utama dan pertama dalam menciptakan sinergisitas lembaga, artinya eksistensi dan kualitas lembaga tergantung sejauh mana relasi yang dimiliki, peran dan anddil relasi, serta kepemimpinan yang bersifat good leader dari seorang manajemen. Sehingga, manakala organisasi tersebut mengalami ketimpangan dan mengharuskan untuk berbenah, ada pihak- pihak yang membantu dan menghidupkan organisasi yang timpang tadi.

2.2. Hambatan-hambatan yang dihadapi manajer dalam organisasi

Salah satu hambatan terbesar seorang manager dalam organisasi ialah perubahan. Organisasi yang pada dasarnya bersifat dinamis dan berwawasan terbuka, tentunya akan memberikan peluang bagi seluruh elemen untuk menyampaikan sesuatu, agar didengar maupun sebagai bentuk partisipasi. Misalnya saja dalam study kasus Kota Bima di NTB tadi, ada semacam isu yang bergulir (dalam hal ini mengenai pertambangan) yang menjadi brainstorming masyarakat. Sehingga, masyarakat yang merasa perlu berpartisipasi, mengusulkan berbagai usulan kebijakan yang ternyata merubah tatanan sistem yang telah dibangun oleh kepala daerah (dalam hal ini disebut manager).

Pada dasarnya, perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser menjadi hubungan struktural yang disusun dalamorganisasi formal perusahaan. Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehidupan masyarakat yang telah ada.

Dalam mengelola organisasi yang baru saja ditimpa masalah ataupun konflik, terkadang muncul perbedaan persepsi dari anggota organisasi dalam proses membangun kembali jejaring organisasi yang telah rusak. Pandangan- pandangan ini diklasifikasikan sebagai berikut :

a.      Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.

b.      Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.

c.       Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

Atas tiga pandangan inilah, manajer terkadang menemui hambatan dalam mensinergikan kembali organisasi yang diamanahkan padanya. Oleh karena itu, manager harus memiliki skill dan kemampuan dalam mensinergikan perannya terlebih dahulu. Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:[4]

a.       Peran antar pribadi : Merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.

b.      Peran informasional ; Meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.

c.       Peran pengambilan keputusan : Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.

Dengan memperhatikan peran- peran tadi, manager akan lebih mudah mengorganisir organisasinya dengan baik, ditambah lagi dengan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan yang lebih utama lainnya ialah membuat keputusan yang merupakan modal paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Menurut Griffin[5], dalam membuat keputusan, ada tiga langkah yang dapat ditempuh. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa peran manajer dalam mengelola organisasi pasca konflik dalam dinamika organisasi itu sangat penting, diantaranya:

1. Manajer sebagai mediator atau pengarah dalam memecahkan masalah
2. Manajer sebagai motivator terhadap organisasinya
3. Manajer mempunyai peran penting dalam pengambil keputusan yang akan diikuti oleh bawahannya.
4. Manajer harus mengedepankan musyawarah untuk mufakat dalam mensinergiskan organisasi atau lembaga yang dipimpinnya.

Selain itu seorang manajer juga diharapkan bisa menjadi teman sekaligus sebagai orang tua dalam organisasi, serta dapat membangun kembali networking atau jaringan yang berfungsi sebagai rekanan dalam mensinergiskan kembali organisasi manakala mengalami ketimpangan, sehingga dengan keadaan seperti itu perkembangan organisasi bisa diciptakan dengan baik dan dapat mewujudkan apa yang menjadi visi dan misi dalam organisasi.

3.2. Saran

Manager sebagai pucuk pimpinan dalam organisasi, haruslah mampu membangun motivasi bagi bawahannya ketika organisasi mengalami kemunduran. Selain itu, seorang manager haruslah dapat berbenah diri dan mencari solusi terbaik bagi organisasinya pasca organisasi tersebut mengalami kemunduran, agar dinamisasi organisasi dapat segera pulih dan kembali seperti biasanya.

DAFTAR PUSTAKA

Rahman Faisal dalam Peran Manajer Dalam Mengelola Konflik Organisasi

Griffin, R. 2006. Business, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.

Peran manajer from: www.wikipedia.org

Tugas dan wewenang manajer from: www.google.com

http://faisal14.wordpress.com/2010/02/01/peran-manajer-dalam-mengelola-konflik-organisasi/, diunduh pada hari kamis, 12 april 2012 pukul 23.12 WIB

http://iamsofreak.multiply.com/journal/item/1/Tugas_dan_Fungsi_Seorang_Manajer?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem, diunduh pada hari kamis, 12 april 2012 pukul 23.12 WIB

http://dwiherawanners.blogspot.com/2009/04/peran-dan-fungsi-manajer.html, diunduh pada hari kamis, 12 april 2012 pukul 23.12 WIB

---

[1] http://dwiherawanners.blogspot.com/2009/04/peran-dan-fungsi-manajer.html

[2] Rahman Faisal dalam Peran Manajer Dalam Mengelola Konflik Organisasi

[3] http://faisal14.wordpress.com/2010/02/01/peran-manajer-dalam-mengelola-konflik-organisasi/

[4] http://faisal14.wordpress.com/2010/02/01/peran-manajer-dalam-mengelola-konflik-organisasi/

[5] Griffin, R. 2006. Business, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.

Fungsi DPRD Dalam Akuntabilitas Anggaran Publik

Disusun oleh : Joni Firmansyah

NIM. 14010110110065

Salah satu permasalahan yang paling krusial dalam tugas dan fungsi lembaga DPRD ialah terkait permasalahan keuangan. Bagi setiap daerah, masalah ini telah menjadi sebuah isu yang menarik karena menyangkut hajat hidup masyarakat daerah tersebut. Sesuai peran dan fungsinya, DPRD memiliki tiga fungsi, yang terdiri atas fungsi legislasi, anggaran, dan pengawasan. Hal ini telah termaktub dalam Undang-Indang Dasar 1945 pasal 20 A, dan salah satu fungsi yang sangat sensitif, yang selalu menjadi debatable berkepanjangan ialah fungsi DPRD dalam perancangan dana APBD. Hal ini dianggap sangat sensitif karena ini menyangkut eksistensi suatu organisasi pemerintahan, maupun lembaga masyarakat dalam menjalankan program kerja serta fungsi- fungsi lainnya.. Hal inilah yang kemudian membuat peraturan daerah terkait fungsi DPRD dalam hal anggaran menjadi sangat banyak, beragam dan bermacam-macam. Sebelum menjadi Perda, keseluruhan Perda yang masih menjadi Raperda, tentunya selalu terkontrol oleh pemerintah pusat karena walaupun sistem otonomi daerah yang diberlakukan, namun selalu ada garis koordinasi antara Pemerintah Pusat dan Pemerintaha Daerah. Merujuk pada SE. Mendagri 903/2004/SJ Th 2005 ada 4 bagian belanja daerah meliputi belanja aparatur, belanja publik, belanja bagi hasil dan bantuan keuangan serta belanja tidak tersangka. Sedangkan belanja daerah yang dianggarkan di satuan kerja perangkat daerah berdasarkan SE Mendagri 903 / 2429 / SJ Th 2005 meliputi belanja pegawai / personalia, belanja barang dan jasa,  belanja perjalanan dinas, belanja pemeliharaan, belanja modal, belanja DPRD, belanja kepala daerah dan wakil kepala daerah, serta  belanja kegiatan penelitian dan pengembangan. Akan tetapi, secara realitas pemerintahan daerah saat ini sama sekali belum mampu menerapkan landasan transparansi sebagai wujud Good Governance bagi kesejahteraan masyarakat. Ketiadaan transparansi anggaran ini mengakibatkan wujud sistem anggaran pemerintahan daerah saat ini masih berkiblat pada paradigma lama dimana DPRD berada pada posisi puncak dalam sistem pengelolaan anggaran sehingga tak adanya jalan bagi masyarakat untuk mengaksesnya.Oleh karena itu, sudah saatnya pola seperti itu diubah dimana kekuasaan DPRD tidak berada di puncak dan fokus utama ialah ada pendekatan kepentingan dan hak serta pendekatan kekuasaan. Oleh karena itu, ekspektasi pola yang diharapkan ialah model prismatik, di mana ada 6 unit yang terkait dalam masalah keuangan daerah, yakni eksekutif, legislatif, yudikatif, tokoh agama, tokoh masyarakat, serta tokoh lokal. Ini semata- mata untuk menciptakan final destination dimana seluruh elemen dalam masyarakat ikut serta menentukan nasib mereka, ikut mengontrol eksistensi lembaga mereka, yang pada akhirnya ini menjadi pijakan awal dalam menciptakan Indonesia yang transparansi dan bebas dari korupsi.